아마존이 그리는 2022년의 세계 (アマゾンが描く2022年の世界)
모든 업계를 떨게 하는 ‘베조스의 대전략’( すべての業界を震撼させる「ベゾスの大戦略」)
전자상거래 사업에서 시작해서 클라우드 사업을 지나 AI 서비스의 강자로 두각을 나타내는 등 수 많은 분야에서 주도권을 잡아 가고 있는 아마존의 향후 계획, 미래 전략이 어떨지 궁금해 하던 차에 이에 대한 궁금증을 어느 정도 해소시켜주는 책이 나왔기에 찾아보았습니다.
이름하여 아마존이 그리는 2022년의 세계라는 책으로 향후 4~5년 동안 아마존이 어떤 전략으로 세상을 어떻게 변화시켜 갈 것인지에 대한 책이라고 볼 수 있습니다.
서장도 30페이지, 전체 책 내용도 300페이지 정도 되는 내용이 많은 책인데, 제가 관심이 있었던 내용이라서 그런지는 모르겠지만, 무척 흥미 있고, 알찬 내용의 책이라는 생각이 들었습니다.
아마존의 전략을 분석하는 책이다 보니 실제로 아마존이 펼치는 사업 등에 대한 사례를 많이 들고 있어서 지루하지도 않고 좋았습니다.
물론 책 뒤쪽에 가면 너무 이론을 설파하는 부분이 있어서 살짝 지루하기는 했습니다.
그러면 우선 목차를 살펴보고 관심이 가는 주요 부분을 정리해보도록 하겠습니다.
[도서] - IT Big4가 그리는 미래 (ITビッグ4の描く未来)
[도서] - 블록체인의 미래 : 금융, 산업, 사회는 어떻게 변할 것인가? (비트코인, 이더리움)
[도서] - 창업 1년차의 교과서 (1년차부터 무리없이 연수입 1,000만엔을 버는 방법)
[도서] - 우유의 역습 - 당신이 몰랐던 우유에 관한 거짓말
목차
서장
왜 지금, 아마존에 세계의 이목이 모이고 있는가
- 일본, 미국, 세계에서 일어나고 있는 것
= 2022년의 가까운 미래
= 위협을 증가시키는 ‘아마존 효과’의 정의
= 택배위기의 구조 – 취급량 급증, 과도한 노동, 요금 인상
= 일본에서 일어나고 있는 것을 ‘PEST분석’으로 읽어 낸다
= 야마토의 택배전략
= 물류혁명은 일어나는가 – 아마존의 택배전략
= ‘택배위기’의 진정한 문제점
= ‘4계층 분석’으로 파악하는 아마존효과의 위협 – 미국에서 일어나고 있는 것
= 아마존 경제권과 알리바바 경제권의 싸움 – 세계에서 일어나고 있는 것
= ‘제프 베조스의 생생한 목소리’에서 미래가 보인다
제1장 아마존의 대전략을 5요소 방식으로 파악한다
‘5요소 방식’과 경영
아마존의 전략 피라미드 – 지구상 최고의 고객제일주의의 회사?!
아마존에 ‘혁신의 딜레마’는 있는가
베조스가 네프킨에 적은 비즈니스 모델
UX(User Experience)가 가장 우선시 된다
원가우위 전략과 차별화 전략의 양립
2018년 우주 여행으로
규모의 경제, 범위의 경제, 속도의 경제 – 아마존의 ‘땅’
‘소매, 물류의 거인’에서 ‘클라우드’의 거인으로
베조스는 화성인?! – 아마존의 ‘수장’과 ‘법’
새로운 시공가치의 탄생
5요소 방식의 본질 – ‘관점, 시야, 자세’의 프레임워크
제2장 왜 아마존은 ‘현실세계’에 참여하는가
세계가 ‘아마존화 되는 것’에 떨고 있다
‘아마존 고’와 ‘스마트 세계’
홀푸드 매수의 진정한 의미
플랫폼으로서의 아마존 에코
‘그냥 말 걸기만 하면’의 충격
줄서기 없고, 점원이 없는 ‘무인 편의점’은 소매업계를 바꿀 것인가
베조스가 만들어내는 ‘새로운 소매업’
아마존 사이트에서 볼 수 있는 UX(User Experience)
왜 인터넷에서 현실세계에 참여하면 잘될 가능성이 높은 것인가
비프라임회원은 손해보고 있는가?!
‘하늘이 준 기회’를 맞이한 영화 스트리밍
패션분야로 진출 – 아마존이 유니클로의 위협-SPA기업이 된다
일본에서의 아마존 에코의 승패를 점친다
제3장 아마존의 수익원은 더 이상 ‘소매’가 아니다 – 빅데이터 시대의 패왕 베조스의 야망
애당초 ‘빅데이터’란 무엇인가
아마존의 본질은 ‘빅데이터 기업’
AWS – ‘이익이 낮아지면 경쟁도 줄어든다’라고 하는 엄청난 발상
아마존의 가치평가, 그리고 ‘아마존 캐시’
왜 아마존은 고객의 관심을 알고 있는가 – 협조필터링의 비밀
빅데이터 x AI는 ‘매스 커스터마이제이션’으로 향할 것인가
세계 최고의 서점에서 Everything Company로
‘위치정보’가 폭로하는 개인의 비밀 – 그 대가로 아마존은 무엇을 제공하는가
제4장 제프 베조스의 우주전략
‘로켓 소년’ 베조스의 꿈
“많은 사람들이 우주에서 살 수 있도록 만들고 싶다”
AWS는 이미 우주 데이터를 수익화 하고 있다
NASA, 아마존과 팀을 이루다
우주공간에 있어서의 아마존의 ‘땅의 이익’
우주전쟁 발발?!
우주 비즈니스는 IT기업이 이끄는 시대
기술대국 이스라엘에서 보고 들은 우주사업의 미래
제5장 아마존, 경이로운 리더십과 매니지먼트
‘광기의 경영자’ 제프 베조스의 초고속 PDCA
제프 베조스의 인물상은 ‘화성인’?
AI란 이미 ‘우주인 같은 지능’을 획득하는 것
AI시대에는 ‘미래를 만드는 능력’이 가장 중요
자신이 자신을 이끄는 ‘셀프 리더십’
왜 아마존에는 혁신적인 사람이 모이는가
이것이 ‘리더십의 14개 항목’이다!
타협없이 토론하고, 결정된 것은 실행한다
아마존이 혁신을 만들어 내는 ‘4가지 비밀’
구글과 아마존의 차이점
아예 이익을 내지 않는다?! 저이익률의 매니지먼트
크리스텐슨의 ‘잡이론’의 실천가 아마존
제6장 아시아의 왕자 ‘알리바바의 대전략’과 비교한다
알리바바 제국 드디어 일본으로
사회문제를 인프라 구축으로 해결한다
가속화하는 현실세계로의 진출 – 알리바바의 ‘하늘’과 ‘땅’
‘신’ 마윈 – 알리바바의 ‘장수’와 ‘법’
상류, 물류, 전류로 아마존보다 앞서간다
핀테크의 왕자
알리바바가 예견하는 신 리테일의 도래
‘전세계 어디라도 72시간 내에 배달’을 목표한다
세계 최초의 스마티 시티를 실현하는 것은 ‘마카오 x 알리바바’인가
알리바바의 세계 진출을 막는 것은
제7장 베조스는 진정한 고객제일주의자인가 아니면 이익주의자인가 – 아마존의 공략법을 생각한다
왜 아마존은 비판 받는가
국가를 뛰어 넘은 거대 기술기업의 영향력
‘요새’ 안에서의 쇼핑은 우리들을 행복하게 할 것인가
고용감소, 저임금, 그리고 지역경제의 쇠퇴라는 비판
편리성 vs 개인정보 – 잠재적인 위협
진정한 고객제일주의는 베조스가 제시할 것인가
아마존에 사각지대는 있는가
‘마케팅 4.0’으로 아마존을 공략한다
맻으며 – 이제부터 일본, 미국, 그리고 세계에서 일어나는 것
‘아마존 vs 알리바바’에 대항하는 신경제권을 창조하는 일본기업
책에서 저자는 2022년 11월의 가까운 미래에 아마존이 바꿔 놓은 환경에서 일어날 수 있는 것을 예상해보는 이야기입니다.
2022년 11월 17일 목요일, 사토 이치로(가명, 32세)씨는 도쿄 요츠야역에서 걸어서 5분 정도 거리에 있는 ‘아마존365’라는 무인 편의점의 오픈 카페 공간에서 일하고 있습니다(도표1 참조).
‘아마존365’란 원래 아마존이 2017년 8월에 인수한 미국의 고급 슈퍼마켓인 홀푸드의 하나의 사업형태였던 것을 인수 이후에 무인 편의점 ‘아마존 고’와 하나로 합친 것입니다. 현재는 ‘실제 편의점 X EC(전자상거래)거점 X 택배거점 X 잇 인(eat in)*과 쉐어 오피스 기능을 갖춘 오픈 카페’로 진화하고 있습니다.
*잇 인(eat in): 일본에서 만들어진 합성어로 가게 내에서 음식을 먹는 다는 뜻으로 테이크 아웃(Take Out)의 반대되는 의미로 사용되기도 한다.
이 가게에는 피팅룸도 준비되어 있어 이용자가 아마존 사이트에서 주문한 옷을 입어보고, 마음에 들지 않을 경우 그대로 반품하는 것도 가능하며, 유명 레스토랑의 택배서비스의 거점 기능도 갖추고 있습니다.
이 가게는 작년까지는 일본의 대형 편의점체인이 유기농 상품을 판매하는 편의점으로 이용하고 있었지만 사업구조가 변경되면서 폐쇄되었고, 그 자리에 아마존365가 오픈하게 되었습니다. 아마존365는 미국의 사회학자인 레이 올덴버그가 제창한 ‘제3의 공간’(마음이 편안해지는 제3의 장소)로서도 정착되었습니다. 누구나 모이기 쉽고, 친숙하고 기분도 좋은, 오랜 친구도 새로운 친구도 찾을 수 있을 듯한 새로운 커뮤니티-생활의 거점 기능도 겸하고 있습니다.
이러한 ‘제3의 장소’인 카페에서 일을 하고 있는 사토씨는 흰색 뿔테 안경을 쓰고 있는데, 눈이 나쁜 것은 아닙니다. 이 안경은 ‘아마존 글라스’라고 하는 안경 형태의 웨어러블 기기로 ‘아마존 알렉사’라고 하는 음성인식 AI와 연결되어 말을 걸면 여러가지 기능이 작동합니다. 또한 골전도 시스템도 탑재되어 있어 이어폰이 없어도 음성도 들을 수 있게 되어 있습니다.
2022년 11월의 가까운 미래의 아마존365 요츠야점의 특징
= 미국 고급 슈퍼인 홀푸드의 하나의 사업형태였던 ‘365’의 새로운 사업형태
= 아마존의 무인 편의점 ‘아마존 고’와 합쳐진 점포
= ‘실제 편의점 X EC거점 X 택배거점 X 잇 인 카페 X 쉐어 오피스’
= EC용의 피팅룸과 택배 보관함 구비
= 고급 레스토랑의 택배 서비스도 제공
= ‘아마존365 스마트폰앱’으로 가게 상품을 직접 구입가능
= ‘아마존365 스마트폰앱’에는 상세한 상품정보(생산자 정보도 포함)를 제공
= 사토 이치로: 32세, 프리랜서
아마존은 3년전에 자사의 ‘스마트생활’투자 펀드인 알렉사 펀드를 활용해서 스마트 안경 기업을 매수, 아마존 글래스를 공동개발-생산-판매하고 있고, 홀푸드의 매수 이후에도 ‘규모의 경제 X 범위의 경제 X 속도의 경제’를 살려갈 수 있는 분야에 대해서 적극적으로 M&A를 추진하고 있습니다.
‘알렉사, 지금 내 기분에 딱 어울리는 음악을 틀어줘!’라는 사토씨의 음성을 아마존 알렉사는 놓치지 않습니다. 사토씨가 아마존 글래스로 항상 듣고 있는 음악은 아마존이 ‘빅데이터 X AI’로 사토씨만을 위해 작곡한 합성 음악으로, 지금 흘러나오고 있는 것은 야츠가 타케*의 자연을 이미지화한 듯한 강, 작은 새, 벌레 의 소리 등이 합성 된 릴렉스 음악으로 사토씨가 좋아하는 패턴의 하나입니다.
*아츠가타케: 야마나시현과 나가노현에 걸쳐 남북으로 30km 정도 규모의 산들의 총칭
음악 이외에도 사토씨의 스마트폰에는 아마존이 ‘빅데이터 X AI’를 이용해 ‘세상에서 단 한사람 사토 이치로씨만을 위한’ ‘합성된’ 신문-잡지-소설-게임-광고도 제공하고 있습니다. 또한 이전 달에는 아마존에서 사토씨 전용 셔츠와 바지를 구입했는데, 친구 3명과 다카오산에 하이킹을 가기 전에 ‘알렉사, 나한테 어울리는 스타일과 컬러로 셔츠와 바지를 추천해줘!’라고 말을 걸어서 추천 받은 것들 중에서 고른 것입니다. 고향에 계신 어머니도 이번 달에 있는 동창회에 입고 갈 옷은 ‘알렉사와 의논해서 정했단다’라고 하셨습니다. 이렇듯 아마존은 이미 유니클로를 능가할 정도의 패션업계의 SPA(제조판매)기업이 되었습니다.
이것은 전부 아마존이 그 사람에게 실시간으로 타겟을 좁힌 ‘0.1인(人) 세그먼테이션’을 현실화 함으로써 가능해진 서비스입니다. ‘0.1인(人) 세그먼테이션’이란 사토씨 1인에게 타겟을 좁힌 ‘1인(人) 세그먼테이션’에서 좀 더 발전된 것으로 그때 그때의 사토씨의 실시간 행동에 맞추어서 타게팅된 것입니다.
사토씨는 대학 졸업 후 대형 IT기업에서 근무했지만, 3년전부터 프리랜서로 일을 하고 있습니다.
일의 60%는 특정 고객사 3사로부터 의뢰 받은 일이지만, 나머지 40%는 ‘아마존 클라우드 소싱’에서 10분 단위로 수락이 가능한 일이 차지하고 있습니다. 지금도 사토씨는 오후 4시부터 있는 고객사와의 미팅까지 남은 시간을 활용해서 300명 이상의 사람이 참가하고 있는 상품개발 프로젝트의 일을 아마존 클라우드 컴퓨팅 부문인 AWS(Amazon Web Service)*의 오픈 플랫폼을 활용해서 진행하고 있습니다. 일을 불특정 다수의 사람에게 잘게 나누어서 진행하는 클라우드 소싱도 최근에는 상당히 부가가치가 높은 일이 늘어나고 있습니다.
*AWS(Amazon Web Service): 아마존의 클라우드 컴퓨팅 서비스로 모든 서비스가 Web 즉, 익스플로러, 크롬 등의 웹브라우저를 이용해서 접근, 관리 가능하다.
사람과 사람이 관계를 맺고, 동료와 동료가 관계를 맺고….이러한 ‘관계’를 통해서만 만들어질 수 있을 법한 독창적인 상품이 계속해서 탄생하고 있습니다. 5년전에는 AI가 사람의 일을 빼앗을 것이라는 위기감이 컸었지만, 지금은 사람과 사람이 협력해서 진행하는 일이야 말로 마지막까지 사람에게 남아 있는 일이라는 인식이 높아지고 있습니다.
그리고 사토씨가 클라우드 소싱에서 10분 단위의 일이 가능하게 된 것도, 아마존이 ‘0.1인(人) 세그먼테이션’으로 사토씨의 실시간 요구를 파악하고 있기 때문입니다.
30분정도에 이 일을 마친 후에, 사토씨는 가게를 한바퀴 둘러보고, 장어구이 도시락을 발견했습니다. 일을 마치고 돌아와서 이 도시락을 먹어볼까 생각하면서, 스마트폰으로 아마존365 앱을 보니 이 도시락에 사용된 장어의 산지정보가 상세하게 기록되어 있습니다. 이 가게에는 신선 식료품도 상당히 많이 판매되고 있는데, 개별 상품관리로 모든 상품의 정보를 스마트폰 앱에서 확인할 수 있도록 되어 있습니다.
앱에는 이 도시락에 대한 별점이나 리뷰도 기록되어 있는데, 이것도 일반 편의점에는 없는 아마존365의 특징 중 하나입니다. 또한 이 가게의 상품을 집이나 사무실에서 앱으로 주문해서 배달 받는 것도 가능합니다. 아마존365에서는 4년전부터 재고관리, 점두재고관리, 상품보충까지 AI로 관리하고 있고, 현재는 공급사슬(Supply Chain)*과 가치사슬(Value Chain)* 전체도 AI로 관리하고 있습니다.
*공급사슬: 공급망이라고도 부르며 기업이 제품이나 서비스를 고객에게 제공하기 까지의 조직, 네트워크를 말한다.
*가치사슬: 기업활동에서 부가가치 창출에 직,간접적으로 관련된 일련의 활동, 프로세스를 말한다.
AI로 기후예측이나 수요예측도 진행하고, 게다가 판매계획과 상품관리는 물론이고, 직원관리와 고객관리까지도 진행하고 있습니다.
더욱이 아마존365의 아사쿠사점에서는 2년전부터 동영상 서비스 ‘아마존 프라임’의 공개 스튜디오도 함께 설치되어 있습니다. 아마존에서는 ‘아마존 스튜디오’라는 제작부문이 독자적인 방송제작을 준비하고 있었는데, 요즘 소비자들은 ‘너무나 많은 방송 중에 시청할 방송을 스스로 선택’하는 시간조차도 스트레스로 느끼고 있어서, ‘365일 24시간 방송되는 TV방송’이 온디맨드 작품보다도 인기를 끌고 있습니다. 아사쿠사의 공개 스튜디오에서는 24시간 쉬지 않고, 인터넷 고유의 쌍방향 뉴스를 방송하고 있어, 아사쿠사는 해당 스튜디오를 중심으로 더욱 더 많은 젊은이들과 해외 관광객들을 모으고 있습니다. 아마존에게는 소비자의 동영상 시청 데이터조차도 빅데이터의 일부인데, 예를 들어 뉴스 방송도 실시간으로 나타나고 있는 시청률에 따라 방송 중에 언급하는 시간까지도 유연하게 변경하고 있습니다.
사토씨는 가게를 나가면서 택배 보관함에서 업무를 하러 가는 도중에 있는 회사에 보낼 서류를 꺼냈습니다. 스마트폰 앱을 이용해서 터치 한번으로 본인인증 등의 보안도 완벽합니다. 일반 사람들이 회사를 오가는 시간을 이용해서 택배를 보내거나 받는 ‘아마존 플렉스’라고 불리는 서비스는 미국에서 시작했지만, 일본에서도 3년전부터 규제완화로 인해 서비스가 제공되고 있고, 사토씨가 아마존 클라우드 소싱에서 위탁 받은 일들 중의 하나이기도 합니다.
아마존은 2017년에 ‘택배위기’를 경험했는데, 야마토운수로부터 40%에 달하는 가격 인상을, 단기적이기는 하지만 받아들일 수 밖에 없었던 것에서 위기감을 강하게 느꼈습니다. 그 결과 3년전에는 독자적인 택배망을 신흥 택배업자와 함께 완전하게 정비, 택배 보관함도 이미 아마존365 점포망을 포함해서 전국에 3,000개 이상 설치한 것 외에도 경제특구내에는 벌써 드론 배달도 시작했습니다. 치바시 경제특구에 있는 사토씨의 고향집에서는 아마존이 운영하는 비행선형 공중창고를 경유해서 마당에 설치된 드론전용 수취공간에 아마존 프라임에서 매주 수요일에 식료품이 도착하고 있습니다.
사토씨는 가게를 나오기 전에 고카카오폴리페놀 초콜릿을 가방 안에 넣었는데, 가게를 나올 때 사토씨의 아마존 페이에서 자동적으로 대금이 지불되었습니다.
제1장 아마존의 대전략을 5요소 방식으로 해석한다
= 아마존의 전략 피라미드 – 지구상에서 최고의 고객제일주의의 회사?!
그러면 이러한 5가지 항목으로 아마존을 분석해 보도록 합시다. 우선 아마존의 ‘道’, 즉 전략이 어떻게 수립되어 있는지 정리한 것이 도표7입니다.
미션, 비전, 밸류로 피라미드를 내려가면서 설명해 가겠습니다. 각각 미션은 존재의식과 사명, 비전은 회사의 미래 모습, 밸류는 실행으로 옮길 때의 행동기준과 가치관과 같은 것으로 생각해주시기 바랍니다.
아마존은 미션과 비전 양쪽에 ‘지구상 최고의 고객제일주의회사’라는 말을 내걸고 있는 회사로, ‘고객제일주의’야 말로 아마존에 있어 가장 중요한 것이고, 이 책에서도 여러 번 등장하는 키워드가 됩니다.
다만, 여기서 말하는 고객이란 아마존에서 책을 구입하는 일반적인 ‘소비자’에 한정되지 않습니다. 아마존의 분석 리포트에는 소비자, 판매자, 개발자, 기업-조직, 콘텐츠 크리에이터의 5가지가 고객이라고 적혀 있습니다.
첫번째의 ‘소비자’는 아마존 본체와 같은 B2C서비스의 고객을 말하는 것이고, 그 외의 4가지 (판매자, 개발자, 기업-조직, 콘텐츠 크리에이터)는 모두 B2B서비스의 고객이라고 할 수 있습니다.
예를 들어 판매자란 아마존 본체에 출점하고 있는 상점, 개발자란 클라우드 컴퓨팅인 ‘아마존 웹서비스(AWS)’의 고객, 콘텐츠 크리에이터는 ‘아마존 프라임-비디오’와 ‘아마존 비디오 다이렉트’ 등 지금 아마존이 상당히 힘을 쏟고 있는 동영상 서비스에 참가하고 있는 크리에이터를 가리키는 것이라고 생각됩니다.
[도표 7]에서 특히 기억해 두었으면 하는 것은 재무목표입니다. 베조스는 ‘장기간에 걸친 잉여자금흐름(Free Cash Flow)의 극대화’가 목표라는 것을 여러 차례 언급했는데, 아마존은 이익을 쫓지 않고 벌어 들인 것은 사업확대와 저가전략에 돌리는 전략으로 알려져 왔습니다.
그 때문에 뛰어나지 않은 순이익에 비해서 자금흐름은 경이적입니다. 제프 베조스는 이것을 ‘미래의 기업가치를 극대화하기’ 위해서 라고 말하고 있습니다.
다르게 표현하자면 미래에 돈을 벌기 위해서 현재의 이익을 포기하는 전략. 언뜻 멀리 돌아가는 것처럼 보이지만 잉여자금흐름(Free Cash Flow)을 중시하는 것 자체는 재무이론의 관점에서 보아도 올바른 사고방식입니다.
일반적으로 기업가치를 산정하는 방법에는 몇 가지가 있습니다.
가장 일반적인 것은 Price Multiple(유사한 회사 끼리의 이익과 순자산을 비교해서 가치를 산정하는 방법) 입니다. 예를 들어 순자산의 몇 배의 주가가 책정되어 있는지를 나타내는 PBR이라는 개념으로 볼 때 일본기업의 경우 1배 전후의 기업도 적지 않지만, 아마존은 23.5배라는 극단적으로 높은 수준이기에 Price Multiple방법으로 제대로 평가할 수 있는 이론적인 범위를 넘고 있습니다.
하지만 또 다른 한가지 Discount Cash Flow라는 방법도 있습니다. 이것이 현재 재무이론적으로는 가장 타당하다고 알려진 방법으로 미래에 생겨나는 Free Cash Flow의 현재 가치로서 기업가치를 산출하는데, 아마존이 중요시하고 있는 것은 이 방법입니다. 아마존이 현재의 높은 주가를 유지하고 있는 것은 투자자와 주식시장이 아마존의 이 사고방식을 인정하고 있기 때문이라고 할 수 있습니다.
게다가 제가 친하게 지내고 있는 어느 미국인 투자가는 미국의 성장기업에 대해서는 배당을 하고 있지 않는 것이 투자의 기준이라고 말하고 있습니다. 실제로 마이크로소프트가 오랫동안 무배당에서 배당을 시작한 시점에 그 투자가의 주식 포트폴리오에서 마이크로소프트가 제외되었습니다. 아마존에 대해서도 무배당인 것이 성장을 지속하고 있다는 증거라고 말하고 있습니다. 성장기업은 기업 주위에 현재가치를 긍정적으로 만들어주는 프로젝트가 있는 한은 투자를 지속하면 좋다. 다만 이에 자신이 없어졌다면 배당을 해야 한다는 것이 그 투자가의 확고한 생각입니다.
= ‘소매, 물류의 거인’에서 ‘클라우드’의 거인으로
아마존이 ‘땅의 이익’ = ‘공간가치’를 사업화하고 있는 예로는 그 밖에도 드론을 이용한 배달이 있고, 드론을 이용한 공간데이터의 취득도 당연히 고려하고 있을 것입니다.
‘비행선으로 하늘에 떠있는 거대한 창고에서 드론을 이용해서 고객에게 상품을 배달한다’는 구상에서도 이미 특허를 획득했습니다. 그 밖에 소매기업, 물류기업, 기술기업에서 우주사업으로 진출하는 것은 진정한 공간가치의 사업화이며, AWS(Amazon Web Service)는 클라우드 컴퓨팅 세계에서 1위로 아마존은 이미 ‘세계 최강의 시스템회사’이기도 합니다.
아마존의 땅의 이익을 말할 때, 지금 가장 중요한 것은 AWS입니다. AWS는 기술기업으로서의 아마존에게 엄청난 경쟁우위를 만들어 내는 것과 동시에 수익면에서도 아마존을 이끌어가고 있는 달러상자 사업으로 성장하고 있습니다.
AWS는 인터넷 판매를 뒷받침 하기 위해 막대한 사람과 물건, 자금을 투입해서 개발한 클라우드 컴퓨팅을 사외에 개방한 비즈니스 모델입니다. 아마존은 클라우드 컴퓨팅에 있어서도 원가우위전략(Cost Leadership)과 차별화전략을 발휘해서 지금은 세계 클라우드시장의 30%를 차지하고 있습니다.
[도표 12] 아마존의 매출과 영업이익 (단위: 100만 달러)
= 매출
전사: 136,987, 북미: 79,785(59%), 북미 이외: 43,983(32%), AWS 12,219(9%)
= 영업이익
전사: 4,186, 북미: 2,361, 북미 이외: -1,283, AWS: 3,108(74%)
# AWS사업은 전사 매출의 9%를 차지하고 있는 반면에, 영업이익으로는 전사 영업이익의 74%까지 차지하고 있다.
# 영업이익 기반에서는 북미 이외의 사업은 12억 8,300만 달러의 적자를 기록하고 있고, AWS의 흑자로 북미 이외의 사업을 꾸려가고 있는 것을 숫자에서 짐작할 수 있다.
# AWS사업의 영업이익률은 25%에 달하고 있다 (전사의 이익률은 3%)
그리고 [도표 12]는 아마존의 매출과 이익에서 차지하고 있는 AWS의 비율을 표시한 것으로, 지금은 AWS사업이 전사 매출의 9%, 영업이익에서는 놀랄 정도로 74%를 차지하고 있습니다. 영업이익률도 높아서, 아마존 전체의 이익률이 3%인 것에 비해서 AWS사업의 이익률은 25%에 달하고 있습니다. AWS가 공개된 이후 60회 이상 가격 인하를 거듭하고 있다는 것은 잘 알려진 이야기 이지만, 이익률만을 봤을 때는 아직 가격 인하의 여력은 있다고 볼 수 있겠습니다.
종종 ‘아마존은 이익을 남기지 않고, 고객에게 환원하고 있다’고 얘기되고는 하지만, 정확하게는 ‘AWS로 벌어 들인 이익을 다른 사업에 돌리고 있다’는 구조라는 것을 지금부터 알 수 있습니다.
이렇게 빠른 성장속도를 보이고 있는 AWS이지만, 베조스에게 있어서는 예상범위 안에 있는 것일지도 모릅니다. 애초에 베조스는 Scalability(확장성)을 매우 중요하게 생각하는 경영자입니다. 즉, 애초에 확장이 불가능한 사업에는 손을 대지 않는 것입니다.
AWS가 이 정도로 높은 점유율을 차지하고 있는 것은 사이버보안이라고 하는 새로운 위험이 불어 닥쳤기 때문일지도 모릅니다.
2017년 3월 필자는 이스라엘 국비초빙 리더십 프로그램 의장으로, 일본계 대기업 젊은 간부, IT계열 젊은 기업가 12명과 함께 이스라엘을 방문했습니다.
이스라엘이라고 하면 중동, 유대교 계율, 팔레스타인문제 등의 이미지를 갖고 있는 분들이 많겠지만, 사실은 IoT, 자율운전, 사이버보안 등의 거대 기술분야에 있어서 미국을 능가할 정도의 기술대국으로 성장하고 있는 것은 그다지 알려지지 않았습니다.
이렇게 성장한 배경에는 군사와 민간의 매우 밀접한 관계가 있습니다. 유대인 박해와 추방의 역사와 함께 하는 이스라엘은 적국에 둘러 쌓여 현실, 사이버 가리지 않고 긴박한 상황의 한복판에 있는 초군사국가입니다. 그리고 최신예 군사기술에 요구되고 있는 것이야 말로 AI, IoT, 빅데이터, 사이버보안이므로 많은 것이 거대 기술과 겹치고 있습니다.
또한, 인재에 대한 투자도 적극적으로 하고 있는데, 초등학교부터 프로그래밍 교육을 시작하고, 우수한 아이들을 집중 관리하고 있습니다. 그 아이들이 18살이 되면 ‘8200부대’라고 하는 미국으로 치자면 NSA(국가안전보장국) 같은 기관에 소속되어 최첨단 군사기술 개발에 관여하게 됩니다. 이 부대는 이스라엘 전국민이 18살이 되면 병역에 의무를 지는 상황에서 나라로부터 특별히 선발된 소수정예부대입니다. 일본에 비유하자면 ‘동경대 이과3류*의 학생을 국가가 선발해서 군사기술을 개발시킨다’라고 하면 이해하기 쉬울 것입니다.
*동경대 이과3류: 동경대는 학부, 학과 단위로 선발하지 않고, 문과 1류~3류, 이과 1류~3류의 6개의 교양학부로 선발해서 2학년때까지는 유지되다가 나중에 원하는 학과로 진학하게 된다. 그 중에서 이과3류는 동경대 학생들 중에서 가장 우수한 학생들이 지원하는 것으로 알려져 있고, 주로 의학부로 진학한다고 한다.
미국과 결정적으로 다른 것은 군사기술을 민간으로 전용하는 것을 권장하고 있다는 것입니다. 그 증거로 8200부대를 전역한 많은 사람들이 창업을 하고 있는데, 한때는 미국 나스닥에 상장한 기업의 숫자가 1위인 미국 다음일 정도였습니다.
이러한 이스라엘이 사이버보안의 최첨단을 달리고 있는데 일본은 과연 어떨까요. 안타깝게도 엄청나게 늦다고 할 수밖에 없습니다.
실제로 현재 미쯔비시UFJ 등의 일본 대기업들이 IT시스템을 AWS로 이관하는 움직임이 있습니다. 어째서일까요? 단지 비용 측면의 우위성 때문만은 아니며, ‘사이버보안의 안전을 기준으로 고른다면 역시나 아마존’이기 때문입니다.
IT세계에서는 일본의 사이버보안 수준이 상당히 낮은, 후진국이라는 것이 익히 알려진 사실입니다. 이 책에서는 상세하게 다루지 않겠지만 전문가에 따르면 일본계 기업은 기밀이라고 생각하고 있지만, 중국기업 등에게는 ‘그냥 흘러나오는 상태’로 ‘실시간으로 정보가 도둑맞고 있다’고 해도 과언이 아닌 상황이라고 알려져 있습니다.
사이버보안에 있어서 일본기업은 매우 무방비 상태입니다. 안타깝지만 스스로의 힘으로는 막을 방법이 없고, 그래서 가격이 싸고, 클라우드 컴퓨팅 세계에서 경쟁력도 뛰어난 AWS를 사용하는 흐름이 점점 가속화 되고 있습니다. 그리고 사이버보안은 AI, IoT, 자율운전, 우주사업기술 등의 거대 기술과 매우 밀접한 관계에 있다는 것이 앞으로의 시대에는 상당히 중요한 사실로 되고 있습니다. 기술이 진화하면 진화할수록 사이버보안의 위험에 노출되게 되는데, 여기에도 AWS와 아마존 본체의 경쟁우위가 있는 것입니다.
앞에서 언급했던 ‘아마존 전체 영업이익의 74%를 AWS가 차지하고 있다’는 사실의 배경에는 이러한 사이버보안의 신뢰성이라는 점이 깊이 관계되어 있고, 아마존은 클라우드 컴퓨팅이라는 ‘地’에 있어서도 세계를 석권하고 있는 것입니다.
제2장 왜 아마존은 ‘현실세계’에 참여하는가
‘아마존 고’와 ‘스마트 세계’
왜 아마존은 현실세계에 참여하려고 하는가. 이번 장에서는 개별사례로 아마존 고 사업을 펼치는 이유, 홀푸드를 매수한 이유를 살펴보도록 합시다.
우선 아마존 고 사업을 펼치는 이유를 보자면, 우선은 지금까지의 기술과 지식의 집대성이 될 수 있는 사업으로 무인 편의점에 기대를 걸고 있기 때문이라고 생각됩니다. 그리고 다음으로 무인 편의점에 사용되고 있는 시스템 자체를 소매-유통의 에코시스템으로 만들려고 하기 때문이 아닐까 합니다.
게다가 앞으로 닥쳐올 스마트 세계를 대비한 사업준비라는 목적도 있을 것이며, 뒷부분에서 다루겠지만 스마트 홈을 책임지는 것이 아마존 에코인 알렉사, 그리고 마트 쇼핑을 책임지는 것이 아마존 고가 될 것입니다. 여기서 습득한 지식은 그 이후에 다가 올 스마트 오피스와 스마트 시티 시대에도 응용할 수 있을 것입니다.
그러면 슈퍼마켓 사업을 펼치고 있던 홀푸드를 매수한 이유는 무엇일까요. 첫번째로는 구매빈도가 높은 신선식품에 진출하고 싶은 의도가 있습니다. 그리고 EC(전자상거래) 사이트에서 구매빈도는 매출을 좌우하는 중요한 요소이며, 현실세계의 가게에서 구매빈도가 가장 중요한 분야는 신선식품입니다. 다른 한편으로 인터넷 판매가 아직 제대로 정립되지 않은 분야, 가장 마지막 분야라고 해도 좋을 것입니다. 이런 이유로 아마존은 호시탐탐 신선식품 시장을 노리고 있습니다.
홀푸드 매수를 통해서 앞으로는 아마존 사이트에서 신선한 유기농 식재료를 본격적으로 취급하게 될 것입니다. 지금까지 아마존은 아마존 프레쉬라는 프라임회원을 대상으로 신선식품 배송서비스를 진행해왔습니다만, 소비자들에게는 아직 신선식품을 배송 받는 방식으로 구매하는 습관이 되어 있지 않고, 서비스를 진행할 지역도 한정되어 있기 때문에 어떻게 할지 거듭 고민하고 있었습니다.
하지만, 수백개의 점포를 보유하고 있는 홀푸드의 점포망이 바로 아마존 프레쉬의 거점이 될 수 있고, 게다가 신선식품의 재고와 배달 서비스 등의 공급사슬의 각 종 문제들도 해결할 수 있는 물류거점과 창고로도 활용할 수 있을 것입니다.
플랫폼으로서의 아마존 에코
이제 스마트 홈의 플랫폼으로서의 아마존 에코와 생활서비스의 에코시스템으로서의 아마존 알렉사라고 하는 아마존 전체의 사업구조에 대해서 설명하도록 하겠습니다 (도표 15참조).
[도표 15] 아마존 알렉사의 에코시스템, 아마존 에코의 플랫폼
확장
아마존에서의 상품-서비스-콘텐츠
배차 서비스, 레스토랑 예약, 그 밖의 기능
가전, 보안, 옥외 주차장, 자동차, 그 밖의 알렉사 탑재 IoT제품군
스마트 홈의 플랫폼으로서의 아마존 에코
생활 서비스의 에코시스템으로서의 아마존 알렉사
확장
다시 한번 얘기하자면, 알렉사는 AI를 이용한 음성인식 시스템으로, 아마존은 알렉사를 서드파티(알렉사라는 플랫폼을 이용하는 아마존 이외의 개발자, 플레이어)에게 공개함으로써 생활서비스 전반의 에코시스템을 형성하려고 하고 있습니다.
그 결과, 알렉사는 아마존 에코 뿐만 아니라 다양한 가전제품에 탑재되게 되었습니다. 2017년 새해에 공개된 캘리포니아의 가전쇼에 출품된 것들만 보더라도 알렉사가 탑재된 IoT제품은 700개 이상이었고, 게다가 가전 뿐만이 아니라 이미 자동차에도, 옥외에도, 보안에도, 다양한 장소에 알렉사가 들어가 있습니다.
그리고 아마존 에코는 알렉사를 탑재한 인공지능 스피커입니다. 그렇지만 아마존 에코는 단순한 가전이 아니고, 스마트 홈에서 플랫폼이라는 위치를 차지하고 있습니다. 간단히 말해서 말을 걸기만 하면 음악을 재생해 주거나, 뉴스나 스포츠의 결과, 일기예보 등의 정보를 음성으로 제공해주거나 하는 장치입니다. 게다가 아마존에서 주문하거나 가전을 동작 시키거나, 피자를 주문하거나 우버택시를 부르거나 레스토랑을 예약하는 등 2만 5천개 이상의 명령(기능)에 응답해줍니다.
지금까지 에코시스템과 플랫폼이라고 하는 상당히 비슷한 말 2개가 나왔습니다. 간단하게 2가지의 차이를 설명해 보겠습니다.
에코시스템은 플랫폼을 핵심이나 토대로 하는 비즈니스 생태계 또는 산업구조를 나타내는 말입니다. 아마존의 비즈니스에 있어서는 아마존 에코가 플랫폼을 끌어 안음으로써 커다란 생태계를 형성하고 있습니다. 이미 스마트 홈의 영역에서 AWS가 담당하는 범위의 법인고객망, 게다가 자율운전 자동차인 스마트 카의 영역에 이르기까지, ‘아마존 알렉사 경제권’이라고 할 수 있을 정도로 산업구조를 계속 형성해 가고 있습니다. 아마존과 상품-서비스-콘텐츠를 제공하는 다양한 기업 사이에는 견고한 협조관계와 상호의존 관계가 구축되어, 상승적, 자율적, 연쇄적으로 확대되어 가고 있는데, 그것이 에코시스템입니다.
왜 아마존은 에코시스템과 플랫폼을 지향하는 것일까요.
대답은 명쾌합니다. 복수의 파트너 회사와 네트워크를 구축함으로써 타사를 압도하는 서비스의 질이 실현 가능하기 때문이며, 또한 고객수에 맞게 방대한 양의 정보(빅데이터)를 얻을 수 있기 때문입니다. 다시 말해 시너지를 기대할 수 있기 때문인데, 에코시스템과 플랫폼의 참가자가 늘어나면 늘어날수록 시너지 효과가 높아지고, 그에 따라 참가자가 얻을 수 있는 편리도 커지게 됩니다.
제3장 아마존의 수익원은 더 이상 ‘소매’가 아니다 – 빅데이터 시대의 패왕 베조스의 야망
아마존의 본질은 ‘빅데이터 기업’
아마존은 ‘빅데이터’라는 말이 이 정도로 보편화되기 훨씬 이전부터 EC(전자상거래)사이트에서 구매이력으로부터 상품 추천을 하고, 사이트 내의 행동이력과 클릭율을 이용해 사이트 환경을 개선하는 등, 빅데이터를 적극적으로 활용해 왔습니다.
‘Data is King at Amazon’이라는 것은 이전에 아마존에 근무했던 Ronny Kohavi씨의 말인데, 아마존의 본질은 EC(전자상거래)사이트도, 시스템회사도 아니고 빅데이터 기업이라고 부르는 것도 가능합니다.
빅데이터의 집적장치로서는 EC(전자상거래)사이트, 킨들, 아마존 에코, 아마존 알렉사, 아마존 고, 홀푸드 등이 있는데, 이것들은 모두 고객에 대한 서비스 그 자체이기도 하면서, 빅데이터의 집적장치이기도 합니다.
[도표 20]에 나와 있듯이 이들이 구매이력 데이터, 행동이력 데이터, 시청 데이터, 음성 데이터, 영상 데이터 등을 시시각각 모으고 있습니다. 아마존은 이것들을 분석해서 UX(User Experience, 유저경험)의 개선을 위해 활용하고 있습니다.
[도표 20] 아마존에서 수집하고 있는 빅데이터의 활용
EC(전자상거래)사이트: 구매이력 데이터
킨들: 행동이력 데이터
아마존 알렉사(기능, 아마존 에코, 알렉사 탑재 IoT기기): 음성 데이터, 영상 데이터
아마존 고: 얼굴 인식 데이터
드론으로 부터의 시공간 데이터
홀푸드: 위치정보 데이터
우주에서의 시공간 데이터
빅데이터의 수집
빅데이터의 분석
빅데이터의 활용(UX의 개선)
#추천 강화, 애프터 서비스 강화
# 상품-서비스 강화, 신상품-서비스 개발
#생산성 강화, 경비절감
#스피드의 강화, 업무개선
구체적인 용도로는 추천 강화, 상품-서비스 강화, 애프터 서비스 강화, 신상품-서비스 개발, 생산성 강화, 스피드 강화, 경비절감, , 업무개선 등을 들 수 있습니다.
AWS – ‘이익이 낮아지면 경쟁도 줄어든다’라고 하는 엄청난 발상
이러한 아마존 본체 서비스와 매우 밀접한 관계를 가지고 ‘빅데이터 X AI’의 영역에서 강력한 시너지 효과를 만들어 내고 있는 것이 AWS입니다.
아마존 본체가 소비자를 상대로 한 비즈니스를 펼쳐가는데 있어, 이것을 뒷받침하는 컴퓨터부문, IT부문인 AWS가 드디어 독자적인 비즈니스를 진행하게 되었습니다. 간단히 말해서 그런 경위로 AWS가 탄생한 것입니다. 현재는 스토리지와 데이터 베이스, 서버, 네트워크 등의 기본적인 인프라 스트럭처를 판매하는 것 외에, IoT와 AI 등을 포함한 90가지 이상의 서비스를 제공하고 있습니다.
AWS일본법인의 나가사키 타다오 사장은 “IT인프라도 인터넷쇼핑과 마찬가지로 원클릭으로 제공한다”고 여러 번 얘기했습니다.
이렇게 이용자는 자신의 회사에서 하드웨어와 설비를 준비하는 수고를 들이지 않고, 인터넷을 통해서 다양한 IT자원을 이용할 수 있기 때문에, 이용하기 까지 걸리는 시간의 압축(서버를 준비한다고 할 때 신청부터 5분만에 수천대의 서버를 준비할 수 있는 정도의 수준), 축소-확장의 자유도, 고정비의 압축 등 다양한 혜택을 받을 수 있습니다.
[도표 21] 아마존 본체와 AWS사업과의 밀접한 관계: 2가지 사업 간의 강력한 시너지
소비자
저가격 --- 아마존 본체 --- 매력적인 콘텐츠
클라우드 컴퓨터, AI, 빅데이터
저가격 --- AWS --- AI, 사이버보안
기업-조직
아마존의 기술고문, 앤디 존은 AWS의 미션에 대해서 이렇게 얘기하고 있습니다.
“세계적 대기업과 동일한 인프라구조를 기숙사에 살고 있는 대학생이 사용할 수 있는 세계를 생각했습니다. 대기업과 동일한 비용구조를 가질 수 있다는 것은 스타트 업이나 중소기업에 있어서 대기업과 대등하게 경쟁할 수 있는 환경이 만들어진다는 것이니까요” (『제프 베조스 끊이지 않는 야망』).
이를 위해서도 AWS의 이용료는 전체적으로 낮은 요금. 거기에 과거 60회 이상이나 가격 인하를 진행해 왔고, 스토리지 서비스는 처음 시작할 때와 비교하면 90% 이상이나 가격이 낮아졌습니다.
이것도 마찬가지로 ‘고객제일주의’의 실현이라고 볼 수도 있겠지만, 베조스에게는 ‘이익률이 낮아지면 경쟁이 줄어든다’는 계산도 있었을 것입니다. 이러한 이익률이 낮은 시장에는 IBM이나 마이크로 소프트, 구글 같은 경쟁이 들어오지 않는 반면에, 비용구조가 뛰어난 아마존이라면 살아 남을 수 있다는 것입니다.
또한 ‘이익률이 높으면 라이벌 기업이 연구개발에 투자를 해서 경쟁이 심해지지만, 반대로 이익률이 낮으면 고객은 모이기 마련이고, 시장을 지키기는 쉽다’는 생각도 가능합니다.
무엇보다 60회 이상이나 가격인하를 거듭해 왔음에도 불구하고, 다른 장에서도 언급했듯이 실제로는 이익률이 높은 사업으로 성장해 온 클라우드 컴퓨팅 분야에서는 거대 기술기업간의 치열한 경쟁도 시작되었습니다. 특히 아마존이 법인고객 대상 AI 오픈 플랫폼으로의 사업진행도 AWS에서 진행되어 왔기 때문에 ‘AI의 왕자’를 자부하고 있었던 구글이 큰 위기감을 느끼면서 본격적으로 이 분야에 힘을 쏟기 시작했다는 것은 주목할 만한 부분입니다.
베조스는 1990년대말 부터 “아마존은 기술기업이지 소매기업이 아니다”라고 주장하며 기술투자를 계속해 왔고, 인공지능 분야에 있어서도 20년에 걸쳐 대규모의 투자를 진행해왔다고 합니다. 실제로 이미 서비스 되고 있는 많은 기능은 머신러닝(Machine learning)*으로 생겨난 것입니다.
* 머신러닝(Machine learning): AI(인공지능)와 관련된 연구 분야의 하나로, 인간이 가진 학습 능력을 컴퓨터에 구현하려고 하는 기술이나 연구 방법이다.
‘Amazon.com의 추천 엔진은 머신러닝(Machine learning)을 사용해서 구축되어 있고, 풀필먼트센터(Fullfillment Center)*의 로봇이 상품을 꺼내 오는 로봇픽 루트의 최적화에도 사용되고 있습니다.
*풀필먼트(Fullfillment)는 대형마트 등에서 진열해 둔 상품의 재고가 부족할 때 이를 채워 넣는 시스템을 말하는 것으로 아마존에서는 입점 업체들의 상품을 아마존에서 보관, 주문, 판매, 배송까지 대행해주는 서비스를 제공하기도 한다.
또한 Amazon의 공급고리, 예측, 수량 계획에 있어서도 머신러닝 알고리즘에서 얻은 정보가 사용되고 있습니다. 알렉사(Alexa)는 자연언어이해와 자동음성인식 심층학습 기술의 혜택도 받고 있습니다. 또한 Amazon의 드론 이니셔티브인 Prime Air와 새로운 소매경험도 제공하는 Amazon Go에서의 컴퓨터 시각보조기능 등에서도 동일한 기술이 활용되고 있습니다. Amazon에서는 수천명의 엔지니어가 머신러닝과 심층학습 분야에 주력하고 있고, Amazon 고유 기술의 커다란 부분이 되고 있습니다.’라고 AWS 홈페이지에 적혀 있습니다.
또한 AWS에서는 AI 서비스가 고객을 대상으로 제공되고 있는데, 문장을 실제 같은 음성으로 변환하는 ‘Amazon Polly’, 영상분석기능을 앱에 간단하게 추가할 수 있는 ‘Amazon Rekognition’, 소리나 텍스트를 사용한 회화형 인터페이스를 앱에 구축할 수 있는 ‘Amazon Lex’ 등입니다.
지금은 클라우드 컴퓨팅에서 비어 있는 공간 뿐만 아니라 AI의 플랫폼까지 외부의 개발자들에게 오픈하고 있고, 앞으로도 음성인식이나 자연언어처리 등 AI관련 기능이 추가될 것이 확실합니다.
이렇게 보면 AWS는 비용주도 전략을 표방하면서도 ‘가격이 싼’것에 그치지 않고, 상품의 매력, 콘텐츠의 매력 등의 차별화전략에 있어서도 강력한 서비스라는 것을 대서특필해야 할 점이라는 것을 알 수 있습니다.
좀 더 얘기하고 싶은 내용은 아마존이 2017년 10월 2일 아마존 에코의 일본 발매 보도자료가 발표되었을 때 AWS에서는 개발자 대상으로 알렉사를 사용한 기능을 개발할 수 있는 Alexa Skills Kit(ASK)과 알렉사에 적용할 수 있는 하드웨어 제품의 개발이 가능한 Alexa Voice Service(AVS)에 대해서도 연내로 일본에서 서비스할 것이라고 발표했다는 것입니다. 이제부터 일본에서도 아마존은 ‘아마존본체 X AWS’의 상승효과로 비즈니스를 더욱 확대해 갈 것이 확실하고, 알렉사가 일본에서 확대된다는 것은 일본에서 아마존의 AI가 표준이 된다는 것을 의미합니다.
제4장 제프 베조스의 우주전략
‘로켓 소년’ 베조스의 꿈
베조스가 우주에 대한 꿈을 가지기 시작한 것은 아폴로11호의 달착륙을 흑백TV로 보았던 5살때살 때 알려져 있습니다.
그렇기 때문에 어릴 때의 꿈은 당연히 우주비행사였습니다. 고등학교때는 교내 최우수학생상을 과학에서 3회, 수학에서 2회 수상하고 플로리다주 과학연구 콘테스트에서는 「집파리에 대한 무중력의 영향」이라는 논문으로 입상을 하기도 했습니다.
그리고 미국의 인기 SF TV시리즈 ‘스타트랙’의 영향도 크게 받아, 고등학교3학년의 마지막에 졸업생 대표로 단상에 올라간 베조스는 스타트랙의 유명한 오프닝을 따라해서 “우주, 그곳은 최후의 프론티아”라고 말을 시작하며, 이주용 콜로니를 만들어 인류를 구원하는 꿈을 이야기했습니다.
아마존을 창업하고 20년정도 되어, 세계최강의 Everything Company로 성장시켰음에도 베조스의 꿈은 여전히 우주에 있습니다. 2000년에는 개인사업으로서 항공우주기업 ‘블루 오리진’을 창업했습니다. 라틴어의 ‘Gradatim Ferociter’ (단계적으로 매우 용맹하게)를 모토로 매우 빠른 속도로 로켓개발을 진행해, 2015년에는 첫 비행을 하게 되었고, AWS에서도 우주사업을 개시, 이미 수익화를 달성하고 있습니다. 제가 시청했던 어느 동영상에서 베조스는 “나는 아마존이라는 커다란 복권에 당첨되었다. 그 자금을 우주사업에 쏟아 붇고 있다. 이를 위해서 아마존을 경영하고 있다고 봐도 좋을 정도이다”라고 말했습니다. 베조스를 이렇게까지 우주에 달려가도록 만든 것은 무엇일까요. 그리고 아마존본체에 있어서 우주사업은 어떤 의미가 있는 것일까요.
NASA, 아마존과 팀을 이루다
우주사업과 클라우드 서비스인 AWS사업이 어떻게 연계되는지 아직 감이 오지 않는 분들도 있을 것입니다. 그래서 스타트 업이나 기업, 연구소가 AWS를 어떻게 사용하고 있는지 사례를 몇 가지 들어보겠습니다.
현재 위성데이터의 활용이 각 회사들에서 진행되고 있는데, 방대한 데이터량을 취급하는데 고심하는 현상이 있고, 그래서 클라우드 서비스의 활용, 업계 점유율 1위인 AWS와 제휴하게 됩니다.
미국지질연구소와 NASA의합동 프로젝트인 지구관측위성 ‘Landsat(랜드샛)’은 16일 주기로 약 30미터의 해상도로 지구전체의 영상을 촬영하고 있는데, 그 중에서 2015년 이후에 촬영한 영상 전부와 2013년과 2014년의 구름이 없는 영상 중에서 엄선한 영상을 AWS상에서 이용 가능한데, 이 데이터들은 농업과 임업, 도시계획, 재해복구 등에 활용되고 있습니다.
또한 미정부계열 기관인 NOA는 기상 빅데이터를 클라우드 플랫폼에서 제공하는 프로젝트를 시작하고 아마존, 구글, 마이크로소프트 등 5개 회사와 제휴한다고 발표했습니다. 현재는 차세대 기상레이더망 ‘NEXRAD’의 실시간 데이터와 보관 데이터를 무료로 제공하고 있고, 폭풍우 예보 등에 사용되고 있습니다. 게다가 일본에서는 지구관측 시스템 ‘AxeGlobe’를 운영하고 있는 엑셀스페이스(AxelSpace)사가 AWS와 제휴, 위성데이터를 클라우드에서 관리하고 이것을 오픈 데이터로 만드는 작업을 시작했습니다.
2017년 4월에는 NASA와 아마존의 협력 하에 세계에서 처음으로 우주에서 4K 라이브 스트리밍이 실시되었을 때 AWS에서 공개된 Elemental Encoder가 사용되었습니다. 이로 인해 일반시청자도 우주비행사가 대기권 밖에서 바라보는 것과 동일하게 지구의 아름다움을 체험할 수 있었습니다. 라이브 스트리밍으로 덕분에 지금까지 이상으로 실시간 데이터의 활용이 진척된다고 이야기 되고 있습니다.
구체적으로는 뒤에서 서술하겠지만 세계의 위성관련 사업은 과거 10년간 2.4배 성장했는데, 그 배경에는 우주에 진출하는 민간기업의 급증이 있습니다. 그 기업들의 목적은 위성 시스템 그 자체에 더해서 위성 데이터라고 하는 빅데이터를 융합해서 새로운 서비스를 제공하는 것입니다.
예를 들어 호주의 eLEAF사는 지구관측영상 등의 위성 데이터와 현장의 기후, 온도 등의 데이터를 조합함으로써 농업과 수자원관리에 활용하고 있습니다. 이처럼 위성관련 사업의 확대, 그리고 위성데이터의 활용이라고 하는 시대의 흐름이 지금까지 ‘빅데이터 X AI사업’에서 패권을 잡아온 아마존에게 커다란 비즈니스 찬스가 될 것은 명확합니다.
제5장 아마존, 경이로운 리더십과 매니지먼트
구글과 아마존의 차이점
이 책에서는 아마존을 대상으로 아마존의 대전략을 분석하고 있는데, 포괄적인 경합분석 대상으로서 필요한 1개의 회사를 중국기업인 알리바바로 선택했습니다(제6장). 왜냐하면 이 책의 핵심 분석방법인 5요소 방식으로 아마존의 대전략을 분석하는데 있어서 道-天-地-將-法이라는 관점으로 아마존의 특징을 선명하게 드러내는데 가장 적합한 규모와 사업내용을 갖고 있기 때문입니다.
그리고, 역시나 미국의 다른 대형기술기업과의 비교도 최소한은 이 책에서도 기술하고 싶습니다(구글의 AI개발에 대한 사고방식 등은 제2장에서 기술했습니다). 그를 위해서 여기서는 구글과 아마존 양사의 차이점을 단적으로 정리함으로써 아마존의 ‘리더십 X 매니지먼트’의 특징을 명확히 해보겠습니다.
구글은 최근 일본에 있어서 ‘OKR’ X ‘1 on 1’ 등의 인사제도가 IT기업을 중심으로 채택되고 있는 ‘리더십 X 매니지먼트’의 올바른 모습으로서 주목받고 있는 기업입니다.
OKR이란 Objective and Key Results (목표와 핵심 결과)의 명칭으로 전사-부서-개인에게 높은 일관성을 갖고 고속으로 PDCA*를 실행시켜가는 시스템입니다.
*PDCA: PLAN DO CHECK ACTION의 약자로 계획, 실천, 확인, 조치를 반복 실행함으로써 목표를 달성하고자 하는 기법
1 on 1이란 1:1의 미팅을 말하는 것인데, 구글과 구글을 참고로 하고 있는 IT기업에서는 상사가 부하를 성장시키는 커뮤니케이션 방법으로서 활용되고 있습니다. 이 방법의 본질은 대화를 하는 것으로 상사가 관리자인 자신을 위한 것이 아니라 어디까지나 부하를 육성하는 것이 목적이라는 점이 가장 큰 특징입니다.
구글의 인사책임자인 라즐로 복(Laszlo Bock)이 쓴 『Work Rules!』(도요케이자이신보사)는 구글의 채용-육성-평가의 내용이 명확하게 소개되어 있다는 의미에서도 참고로 할 만한 책이라고 생각합니다. ‘항상 발전적인 대화를 하려는 마음을 가지고, 안정과 생산성으로 이어지도록 하자’ ‘당신이 좀 더 성공하기 위해서는 나는 어떤 도움을 줄 수 있을까’ ‘목표를 달성하는 과정에 발전적인 대화를 촉구한다’ ‘발전적인 대화와 업무효율 관리를 혼동하지 않는다’ 등 채용-육성-평가라는 구글의 인사운영’에 대해서 ‘인사 빅데이터 X AI’가 활용되고 있는 한편, 발전적인 대화가 중요시 되고 있는 점에 주목할 필요가 있습니다.
게다가 구글의 전 CEO로 현재는 주식회사인 알파벳(Alphabet Inc.)*의 회장인 에릭 슈미트가 쓴 『How Google Works』(일본경제신문출판사)은 구글과 아마존의 차이점을 이해하는 데 주목해야 할 책입니다.
*알파벳(Alphabet Inc.): 구글의 지주회사로 2015년에 구글의 공동 창립자 래리 페이지와 세르게이 브린이 설립했다.
‘사업은 항상 업무 프로세스를 뛰어넘는 스피드로 진화해야 한다. 그러므로 카오스야 말로 이상적인 상태이다. 그리고 카오스 속에서 필요한 업무를 성공시킬 수 있는 유일한 수단은 인간관계이다. 사원들과 서로를 알아가고 관계를 깊게 하는데 시간을 들이자’ (『How Google Works』). 인간관계를 만들고 부하를 성장시키기 위해서도 구글이 1 on 1을 중시하고 있다는 자세가 나타나 있습니다. 이 책에서는 ‘Yes 문화를 조성하자’라는 항목도 있어, 아마존의 ‘Disagree and Commit’과는 다른 기업문화가 조성되어 있는 것을 알 수 있습니다.
한편 필자가 주목한 것은 이 책에는 ‘베조스의 『피자 두 판의 법칙』’이라는 항목도 있어, 구글에서도 아마존과 마찬가지로 실제 업무에 있어서는 작은 팀으로 일을 하는 것이 생산적이라고 생각하고 있다는 점입니다.
‘조직의 구성단위는 작은 팀이어야 한다. 아마존 창업자인 제프 베조스는 이미 『피자 두 판의 법칙』을 제창했다. 하나의 팀은 피자 두 판으로 충분한 정도의 규모로 제한되어야 한다는 의미이다. 작은 팀은 커다란 팀보다 좀더 많은 일을 달성해 낼 수 있고, 내부 정치에 시간을 허비하거나, 공이 누구의 것이 되는가 등의 문제로 고민하는 일도 적다’ (『How Google Works』).
게다가 ‘베조스의 『피자 두 판의 법칙』’에 대해서는 이장의 뒷부분에서도 설명하는 베조스가 숭배하고 있는 하버드 비즈니스 스쿨의 클레이튼 크리스텐슨 교수가 『혁신의 DNA』’(쇼에이사)에서도 ‘혁신의 DNA’의 사례로 ‘누구라도 창조성을 발휘할 수 있다는 신념을 바탕으로 팀을 소규모로 유지하고, 사원에게 자신이 일을 맡았다는 의식과 책임감을 가지게 했다’ ‘팀은 피자 두 판으로 배가 부를 정도의 소수 – 6명 ~ 10명 – 이어야 한다’라고 소개하고 있습니다.
모든 사원에 대해서 한 사람 한 사람이 자율적으로 자기자신에게 리더십을 발휘하도록 요구하고 있는 아마존. 그리고, 1 on 1을 중요시하고 부하가 최대의 성과를 올릴 수 있도록 환경을 만들어 줄 수 있는 사람을 매니저에게 요구하고 있는 구글. ‘리더십 X 매니지먼트’의 방법과 기업문화는 다르지만, 작은 팀으로 성과를 올리고 있는 점이 일치하고 있는 것, 크리스텐스 교수도 ‘혁신의 DNA’로 평가하고 있는 것은 주목할 만한 가치가 있습니다.
게다가 구글의 슈미트와 아마존의 베조스의 공통점이기도 하고, 경영자나 비즈니스 리더에 있어서 가장 중요한 일인 의사결정의 규칙에 대해서도 기술해보겠습니다. 이번 장에서도 얘기한 것처럼 아마존에서는 의사결정의 규칙으로서 되돌릴 수 있는 것과 되돌릴 수 없는 것의 2가지로 나누는 것이 있었습니다. 슈미트는 『How Google Works』에서 ‘일반적으로 CEO는 가능한 의사결정의 수를 줄여야 한다’ ‘기업의 간부가 익혀야 할 중요한 스킬은 스스로 의사결정 해야 할 문제와 부하에게 맡겨야 할 문제를 분간할 수 있는 능력이다’라고 적고 있습니다. 구글과 아마존의 최고 경영자가 의사결정의 규칙으로서 공통적으로 지적하고 있는 것은 우리도 충분히 참고해야 한다고 생각됩니다.
마지막으로 미국에서는 ‘베조스 제국’이라는 말이 있습니다. 베조스가 개인적으로 주식을 소유하고 있는 기업군, 또는 베조스가 주요 주주로 있는 기업군이라고 할 수 있는 것들 입니다. 베조스 제국에는 제4장에서 소개했던 우주사업회사 블루 오리진, Airbnb, Uber, Rethink Robotics등 수 많은 최첨단 기업, 워싱턴 포스트, 비즈니스 인사이더 등의 미디어기업, 그리고 여기서 소개한 구글도 포함되어 있는데, 사실 베조스는 구글의 초기 엔젤투자가 중의 한사람이기도 합니다.
제6장 아시아의 왕자 ‘알리바바의 대전략’과 비교한다
알리바바 제국 드디어 일본으로
확대를 거듭하고 있는 아마존 경제권은 미국을 시작으로 유럽, 일본, 아시아 전역으로 퍼지고 있습니다. 아마존에 대한 분석을 깊이 해가면서 아마존의 강대함에 압도될 것 같습니다만, 사실은 어떤 점에서는 아마존을 이미 능가하고, 중국을 거점으로 아시아, 일본, 그리고 유럽이라고 하는 정반대의 궤도로 세계를 석권하려고 하고 있는 기업이 있습니다. 그것이 바로 알리바바입니다.
알리바바는 검색 대기업 바이두, 소셜 네트워킹 서비스 텐센트와 어깨를 나란히 하는 중국의 3대 IT 기업중의 하나입니다.
그 중에서도 알리바바는 가장 높은 시가총액을 자랑하고 있고, 창업한지 20년이 채 되지 않은 시점에 중국에서 독점적이라고 할 만큼의 지위를 구축한 ‘제국’입니다. 2016년 유통총액은 57조엔. 시가총액은 2017년 10월 10일에 4,700억 달러(약 53조엔)을 달성함으로써 아마존의 시가총액을 뛰어넘었습니다.
현재 주가의 추세로 보자면 시가총액으로 알리바바가 아마존을 늘 상 앞지르게 되는 것도 현실적으로 가능한 시나리오가 되었습니다. 알리바바의 Investor’s Day(투자자의 날)의 자료에 따르면 향후의 목표는 2020년의 유통총액 1조 달러(약 110조엔, 2017년에는 약 60조엔), 게다가 알리바바 창업자 마윈은 “미국, 중국, 유럽, 일본에 이어 세계 5위의 알라바바 경제권을 구축한다”고 선언했습니다.
사업의 핵심인 EC사이트는 기업간 거래(B2B)의 ‘알리바바닷컴’, C2C 마켓플레이스인 ‘타오바오 마켓플레이스’, B2C 쇼핑몰인 ‘톈마오(天猫·Tmall)’ 등 여러 개를 운영하고 있습니다.
하지만, EC사업에 머무르지 않고 물류사업과 오프라인 매장, 클라우드 컴퓨팅, 금융사업 등에도 손을 펼치고 있는 것이 알리바바의 특징입니다. 이처럼 알리바바의 성공스토리는 아마존이 서점 온라인 판매에서 Everything Store로 그리고 Everything Company로 거대화한 과정과도 상당히 닮아 있습니다.
그 중에서도 QR코드를 사용한 스마트결제 서비스 ‘알리페이’는 은행이 전국에 보급되어 있지 않은 중국에서 확실하게 자리잡았고, 대도시권에서는 ‘알리페이가 아니면 결제가 되지 않는다’는 가게도 드물지 않습니다. 드디어 중국인의 생활은 스마트 결제서비스의 2강인 알리페이와 위챗페이가 아니면 성립되지 않을 정도가 되었고, 알리바바는 중국의 IT거인에서 중국인 30억인의 생활을 뒷받침하는 사회인프라의 거인으로 탈피를 꾀하고 있습니다.
시장을 개방하고 있는 일본이나 미국과 유럽에서는 아마존과 구글을 시작으로 미국 IT기업이 시장을 석권하고 있지만, 오랜 기간 규제로 지켜져 온 중국에서는 독자적인 IT기업이 성장했습니다. 이러한 중국의 거대 경제권 제압을 끝마친 알리바바는 드디어 세계로 진출하기 위해 노를 젓기 시작했습니다.
일본인에게는 아마존 만큼의 친숙함은 없겠지만, 발자국 소리는 착실히 다가오고 있고, 모바일 결제서비스 ‘알리페이’도 이미 일본에 상륙했습니다. 실제로 2017년 시점에 대형 편의점과 백화점 등 25,000 점포이상이 가맹했습니다. 현재는 주로 증국인 관광객 대상이지만, 내년 봄에는 일본인 대상의 서비스를 시작한다고 발표했습니다. 일본인 대상의 새로운 서비스는 중국은행에 계좌를 갖고 있지 않아도 이용할 수 있기에 일본 국내외의 알리페이 가맹점에서 알리바바의 결제서비스를 사용할 수 있게 됩니다. 알리페이는 향후에는 미국에 본격 진출해서 수백만 점포에서 이용가능 할 것이라고 보도되고 있는데, 중국인 여행자의 ‘돈’을 끌어 들이려고 미국에서도 대형 호텔체인, 대형 소매체인, 미식가 사이트 등이 적극적으로 알리페이를 도입하려고 기를 쓰고 있습니다. 이렇듯 2018년은 일본에도 미국에도 알리바바의 이름이 울려 퍼지는 해가 될 것으로 보입니다.
아마존 경제권을 생각하려면 가까운 미래에 아시아에서 격돌할 것으로 보이는 알리바바 경제권에 대해서도 생각해봐야 하겠습니다. 이번 장에서는 알리바바와 아마존의 대전략을 비교해 가면서 일본인이 아직 모르는 알리바바의 정체에 한발짝 다가가 보겠습니다.
제7장 베조스는 진정한 고객제일주의자인가 아니면 이익주의자인가 – 아마존의 공략법을 생각한다
왜 아마존은 비판 받는가
미국의 경제지 《Fortune》은 매년 ‘세계에서 가장 칭찬 받는 기업’의 랭킹을 발표하고 있는데, 이러한 미국의 경영자들이 목표로 하는 권위 있는 랭킹에서 아마존은 2017년에 당당히 2위에 올랐습니다. 또한 금융전문지 《Barron's》가 발표하는 ‘세계에서 가장 존경받는 기업’ 랭킹에서도 2017년에 3위를 차지했고, 보스턴 컨설팅그룹이 발표하는 ‘혁신에 뛰어난 기업’ 랭킹에서도 2016년에 5위를 달성했습니다.
하지만, 브랜드 이미지, 고객 평가에서 최고 수준, 명실공히 ‘세계최강’의 아마존인가 생각되지만 평가가 좋지 않은 랭킹도 있습니다.
대형 리서치 회사인 Reputation Institute가 발표하는 글로벌 CSR랭킹에서는 2016년 62위, 그리고 국제 컨설팅회사 유니버섬이 발표하는 ‘가장 매력적인 고용주 랭킹’에서는 2017년에 26위입니다.
여기서 확실하게 알 수 있는 것은 기업으로서의 아마존의 시가총액에 비해서 CSR에서의 평가, CEO로서의 베조스의 평가는 올라가지 않는다는 사실입니다. 하버드 비즈니스 리뷰의 2016년 CEO랭킹에서도 재무적인 랭킹에서는 1위인 반면에 ESC(환경-사회-거버넌스)에서는 무려 828위, 종합 랭킹에서는 87위였는데, 페이스북, 애플 등 다른 4대 IT기업의 CEO와 비교해도 이례적으로 낮은 평가입니다.
Everything Store, Everything Company로서의 아마존의 지위는 언뜻 반석처럼 보이지만, 이러한 랭킹을 보면 칭찬만 받는 것은 아니라는 것을 알 수 있습니다.
실제로 미국에서도 아마존에 대한 비판의 목소리는 적지 않은데, 그 주된 내용은 다음처럼 정리할 수 있습니다.
첫번째는 국가 이상의 영향력입니다. 소매사업과 물류사업은 물론이고 우주사업과 그 외의 각종 인프라정비는 본래 국가가 책임져야 할 역할일 것입니다. 기술의 진화는 하나의 민간기업이 인프라를 책임질 수 있게 해주었지만, 아마존은 어디까지나 민간기업이고 국가로서의 책무를 다할 리는 없습니다. 국가도 아니면서 국가보다 강대한 영향력을 가지고 말았다. 여기에 문제는 없는 것일까요? 어쨌든 아마존의 커다란 영향력에 막연한 불안을 느끼는 사람이 적지 않을 것입니다.
두번째는 독점의 문제입니다. 아마존이 제공하는 UX(유저경험)가 뛰어난 것은 명확하다고 해도, 그렇다고 ‘아마존 1강’의 현재 상황은 정말로 올바른 것일까요?
실제로 아마존의 성장에 많은 소매업자가 폐업의 위기에 몰리거나, ILSR(Institute for Local Self-Reliance)의 집계에 따르면 2015년까지 1억 3,500만 평방미터 이상의 점포물건이 공실이 되었다고 합니다. 너무 강한 아마존이 이렇게 경쟁자를 쫓아버리면서 경제계의 쇠퇴를 초래한 것은 아닐까요? 또한 우리들 이용자는 ‘무엇을 사더라도 아마존’이라는 상황을 정말 행복하게 느끼고 있을까요?
세번째는 사회의 체질 약화 가능성입니다. 아마존이 종업원의 고용과 임금을 억제하고, 소득격차를 확대시키고 있다고 하는 뿌리 깊은 비판이 있습니다. 또한 다양한 방법으로 과세를 피하고 있어, 2015년 4/4분기 아마존은 357억달러의 매출에 대해 연방에 납세한 것은 7,300만달러였습니다.
실효세율은 겨우 2%라고 지적 받고 있는데, 만약 정말로 오프라인 가게들이 폐업이 되도록 몰아붙이고, 세금을 납부하지 않은 것이라면 지역사회는 재원을 줄일 수 밖에 없습니다.
네번째는 소비자의 잠재적인 위협이 되고 있다는 점입니다. 아마존은 방대한 고객정보를 배경으로 뛰어난 UX를 개발해왔습니다. 하지만, 유저는 그것을 누리는 한편으로 개인정보가 완전히 공개되고 있습니다. 여기에 위험은 없는 것일까요?
다음부터 이런 4가지의 비판에 대해 생각해 봅시다. 주로 미국에서의 아마존에 대한 매우 심한 비판을 소개하겠지만, 아마존을 비판하는 것이 이번 장의 목적은 아니며, 미국에서의 비판의 내용에는 데이터의 근거가 부족한 것도 있다는 것을 느끼고 있습니다. 아마존이 미국에서 찬반양론이 있는 가운데에 기업과 경영자로서의 올바른 자세를 독자 여러분이 각자의 입장에서 생각해보는 기회를 제공하는 것이 이번 장의 진정한 목적입니다.
@ 저자소개
다나카 미치아키(田中 道昭)
‘대학교수 X 상장기업의 임원 X 경영 컨설턴트’
릿쿄대학 비즈니스 스쿨(대학원 비즈니스 디자인 연구과) 교수. 시카고대학 경영대학원 MBA. 전문은 기업전략&마케팅전략 그리고 미션 매니지먼트&리더십. 미츠비시 도쿄UFJ은행 투자은행부문 조사담당, 시티은행 자산증권부 트랜잭터(부사장), 뱅크오브아메리카 증권회사 스트럭처드 파이낸스 부장(수석), ABN 아무로 증권회사 오리지네이션 본부장(매니징 디렉터) 등을 역임하고, 현재는 주식회사 머징포인트(Merging Point) 대표이사. 소매, 유통, 제조업, 서비스업, 의료-간호, 금융, 증권, 보험, 기술 등 다양한 업종에 대한 컨설팅 경험을 바탕으로 《도요케이자이온라인》, 《프레지던트온라인》, 《뉴스위크 일본판 오피셜 사이트》 등에도 정기적으로 집필 중이다.
주요 저서로는 『미션 경영학』, 『사람과 조직 리더십 경영학』(이상, 스바루샤 링케이지), 근간으로 『당신의 이력서 목표를 가진 용기는, 진화하는 힘이 된다』(공저, 다이아몬드사)가 있다.
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